本文由著名人力資源專家、阿里巴巴集團前HRVP黃旭總結。

一、什么是人才盤點（What）

人才盤點是我在阿里做過的最重要的一項工作之一，另外一個工作是九陽真經。

人才盤點是什么？

我給大家打一個比方，我們隔一段時間都要整理一下自己的衣柜，每年至少一次。因為我們的衣柜里邊有很多衣服是你買了之后不怎么穿的，這些衣服要趕緊送人，否則就是資源浪費。

還有另外一個例子就是書柜，我也建議你們每年都要理一理自己的書柜，很多書你不看就趕緊送人，把它們轉移到能夠發光發熱的地方。

人才也是同樣的道理。

在公司里我們是通過人去做事情，通過事情來判斷人；我們要一手抓事，一手抓人。人不對，事怎么對？所以要定期進行人員梳理。

人才盤點這個詞是通用電氣（GE）發明的，阿里巴巴大概是在2008年開始做起來，馬云當年就對這項工作的結果很滿意。因為他覺得自己手里有牌了，沒做這個事情之前他不清楚自己手里有什么牌。

我們講到講價值觀就是麻將規則、廣州麻將、四川麻將、成都麻將，每一個地方的打法不一樣。我們還可以用麻將的比喻來說明人才盤點。打麻將就是要不斷地抓牌、理牌，人才盤點就是理牌的過程，大家都希望自己手里有一手好牌。

阿里巴巴每年有三件大事：

9月-10月做戰略；

11-12月做預算；

2月-5月做人才盤點。

人才盤點由我負責，在2月的時候開始啟動。當時阿里巴巴集團有7個CEO，我逐個上門，為每個CEO和HR負責人介紹人才盤點的流程，他們需要做什么，怎么做。他們清楚了之后就會安排下去，要求各個總監向副總裁匯報，副總裁向CEO匯報。

也就是說下面首先要做小型的人才盤點，把結果匯報給副總裁，副總裁再把結果匯報給CEO。最后在5月里的一周，每個公司分別“過堂”，有的公司用半天時間，有的公司用一天時間。他們的核心團隊來一一匯報。

二、 為什么要做人才盤點（Why）

大家都知道著名的“蓋洛普路徑”，其基本思想是：

軟指標帶來硬結果。所謂硬結果(數據)，就是企業經營的財務結果，軟指標則是指人的態度和行為指標。

根據蓋洛普路徑理論，優秀經理幫助員工發現優勢和因材施用，繼而達到敬業，敬業員工培養和保留忠實顧客，推動企業利潤增長和股票增值。

也就是說，企業管理的水平決定了員工的敬業度，員工的敬業度決定了顧客的忠誠度，顧客的忠誠度又決定了公司的收入和利潤，公司的收入利潤又決定了股票價格。蓋洛普路徑實際上是在提醒我們人的重要性，和我講的“人不對，事不對”是一個道理。

做人才盤點的一個目的就是要形成公司的人才觀，建設起公司的人才體系，來支撐公司的長遠發展。其中最重要的是解決公司人才結構的問題，做到缺什么，補什么。

現任阿里巴巴集團首席客戶服務官戴珊也曾經說過人才盤點這個問題，她說：“盤”本身不是重點，是個過程，關鍵是盤點以后的很多做法更是可以分享的。

那為什么還要盤點呢？

1）從人才角度：看人才本身是否增值。

2）從組織角度：樹挪死人挪活，通過人才來激活組織發展。

除此之外，她也解釋說明了人才盤點的價值，在組織盤點的時候，以下四點是需要考量的：

1）領導者對于戰略、組織、文化是否是貫穿的？

2）組織是不是跟未來有連接的？

3）為了培養人才做了哪些事情，而不是只關注事情本身？

4）冉冉升起的明星是不是有足夠大的舞臺，是不是放到了合適的位置？

三、人才盤點怎么做？（How）

人才盤點背后是一套系統在提供支持。馬云手里面大概是200-300張牌。

我們需要管大約一副牌：52張。

人才盤點要盤三種人，一副牌：

第一種人是你的直接下屬，5-10個人。

你如果管不好自己最重要的5-10個人，請你先不要管別人。馬云說過，如果你的下屬和老婆鬧離婚了你都不知道，那你就是失職了。所以你的直接下屬你要了解得很清楚。

第二種人是你下級的下級里面的“2”和“1”（注：指最優秀的20%和最差的10%），大概有10-20人。

這就像一個學校的校長要管好學校的班主任，5-10個班主任是必須要管的，然后每個班級里面的兩頭也要管住，英文叫“dean’s list”（校長名單），就是請每個班主任跟自己講清楚，你們班最優秀的三好學生是誰，每個班最差的10%學生是誰。

第三種人是公司里的明星，也是10-20人。

公司里除了管理崗位，還有同樣重要的技術崗位。在這些技術崗位上有我們最重要的銷售，最重要的設計師，最重要的技術專家，等等。

人才盤點針對的就是這三種人，加起來差不多正好是一副撲克牌。你應該有自己的一副牌，知道誰是你的A，誰是你的K，誰是你的Q，誰是你的J。當然隨著你管的人越來越多，手里面牌的數量也會增加。

馬云手里有兩三百張牌，他自己關注的范圍可能是一打，后面有阿里的組織部幫他管。

戴珊在分享到阿里是怎么做人才盤點時，提到了三點最重要的經驗：

1)視人為人：看人性，看人的本質，帶有溫度的；

2)問題導向：謹慎去判斷，是人的能力問題，還是業務發展的問題？很多時候業務會變化，我們的業務已經往那個方向走了，可是人還站在這里。

3)自上而下：從馬云到彭蕾親自抓，抓人的亮點，給平臺和土壤。

那當阿里人才盤點結果被質疑的時候，怎么辦呢？

第一，用數據說話；

有時候數據比人靠譜（從數據來看，第一年的數據比往年的晉升比例還低，更嚴格了，也因此沉淀了很多人的數據，比如說選什么樣的人，面試官覺得什么樣的人合適）；

第二，做開放平臺。

有條件地公布（因為它是一個公開的平臺，很多新的苗子會從自己的業務里面被整個全淘寶看到）。

四、人才如何評價？

首先我們要結合每個人的簡歷、業績表現、排隊怎么樣，潛力怎么樣以及他的八卦情況，對他形成一個基本的了解。

其次，我們要分別觀察他們的“心、腦、手和錢包”。這個管理人才的四個方面是我的一個發明。

心，是指他的興趣和激情所在；腦，取決于家庭、教育和工作閱歷，出身不同，他的思維方式、習慣也不同；手，是指一個人拿結果的能力，這個人過去做了什么事情；錢包，是指這個人的利益、需求是什么，如何讓他的利益和公司結合起來。

在阿里關于人才會有四種“比喻”：

1)明星；（指有才又有德的員工，阿里的態度是對明星大膽用。）

2)野狗；（指有才無德的員工，對野狗限制用。）

3)黃牛；（指能力差一點但任勞任怨的員工，對老黃牛放心用。）

4)小白兔。（指有德無才的員工，對小白兔不使用。）

阿里每年盤點，特別關注在公司很多年，又沒有潛力，很多年不被晉升的人，即“老白兔”。因為組織在快速發展，這部分人在公司越來越多，會影響很多新人對這家公司的信任，甚至因為他們占了這個坑，本來可以創造更多價值的，因為他們在，所以很多機會就沒有看到。

當公司很小的時候，對公司傷害最大的永遠是野狗，當公司大了，機制又完整了以后，對公司傷害最大的不是野狗，“老白兔”的影響是很大的。

另外，阿里巴巴在做人才盤點的時候會討論一個人在公司里發展得是不是太順了，是不是沒有摔過跤，這個人是不是一直挑老板。如果他在公司里總是挑老板，那么我們這次一定要給他換一個可能會讓他覺得難受的老板，看他能不能過這一關，如果能夠過這一關，我們下一步再重用他。

“三年動一動”也是我的發明。一個人在一個崗位上如果連續三年沒有動過，建議你考慮給他動一動。

為什么這么說？我們畫同心圓，三個圈，從里到外分別是：舒適圈、挑戰圈和恐慌圈。

一個人在哪個位置的狀態是最佳的？

我的答案是：最好的狀態是一只腳在恐慌圈，一只腳在挑戰圈。這就像好未來張邦鑫說，“免費試聽，隨時退費”讓我們戰戰兢兢，也使我們更強大。

所以一只腳踩在恐慌圈，一只腳踩在挑戰圈的狀態就是最好的時候，因為這是一個人最緊張、最有危機感的時候，這時候最能激發他的斗志和創造力。

最糟糕的是完全待在舒適圈里面，當然完全處在恐慌圈里面也不行。所以人才盤點的時候我們要搞清楚，團隊里誰在舒適圈，誰在挑戰圈，誰在恐慌圈，我們應該怎么辦。

評價之后緊接著要落地，變成下一步的行動，制定出3個月的行動計劃。如果只是評價，沒有接著行動計劃，等于白盤。

這里我也再次提醒大家，我們用人應該是用人之長而不是去改其短。因為一個人在30歲以后就改不了了，除非遇到重大挫折或變故。